Implementant la RSE

Parlar de RSE sense parlar de les persones que formen les empreses és desviar el focus d’atenció i posar-lo sobre una figura jurídica que sembla que tingui “vida pròpia”. Són els màxims responsables de les empreses els que han de tenir, no tant sols la voluntat sinó la convicció de que és necessari remoure les estructures de la seva organització per alinear-la en el triple objectiu que ens proposa la RSE – compromís de fer de l’empresa una organització econòmicament viable, socialment beneficiosa i ambientalment respectuosa.  Per assolir a        quest canvi cal lideratge i cal conèixer les resistències internes que es poden trobar. Maquiavel, en El Príncep, ja advertia als líders innovadors, els que volen intentar canviar l’ordre establert, que tenen com a enemics a  tots aquells que medren en el vell ordre de coses, mentre que compten tan sols amb el tebi recolzament dels qui podrien medrar en el nou.

 Però, com implementar la RSE a una empresa? En Josep Maria Lozano escrivia fa poc en el seu blog que el missatge central pel qual cal batallar avui en l’RSE es el de pujar-la al consell i baixar-la al negoci, i en un de posterior comentava els problemes que es trobaven els responsables interns de RSE. La pregunta que em faig és si ha d’haver un departament de RSE o si això no és millor externalitzar aquesta funció. Si “els del Consell” realment volen que la seva empresa estigui alineada amb els criteris de gestió sostenible i responsable, els cal un Departament de RSE?

No val a badar: els suricates

 Deia en l’anterior post que “No val a badar: aixequem el cap de la taula, del dia a dia, i observem amb curiositat el nostre entorn; les oportunitats i les amenaces hi són, vulguem mirar, o no.”. Parlant del tema amb l’Agustí Brañas vaig comparar aquesta necessitat de totes les empreses d’aixecar el cap de la taula amb l’actitud constant dels suricates, aquests simpàtics petits mamífers , coneguts per estar drets sobre les seves extremitats inferiors, vigilant per evitar ser sorpresos pels seus depredadors a l’hora que busquen noves preses. Aquesta actitud de constant observació defensiva per detectar el perill - amenaces- i a l’hora necessària per trobar menjar- oportunitats-, és un perfecte símil per l’empresa

Totes les persones tenim diferents miradors des d’on veiem el nostre món, i a més, interpretem diferentment els senyals que rebem. La nostre capacitat d’innovació, de creativitat, de fer propostes, vénen donades per el que sabem, vivim, observem… L’objectiu de la Direcció ha de ser el d’aconseguir de facilitar i fomentar aquesta mirada diversa i atenta, i aconseguir, a través del diàleg constant i pautat, obtenir visions, idees, propostes que enriqueixin les estratègies i les actuacions de l’empresa per tal que no es vegi “atacada” d’improvís i trobi el “menjar” diari allà on estigui.

2.0: Alguna cosa s’està movent

El món 2.0 està girant i creixent per sota de moltes, de massa, empreses que el desconeixen o el menystenen. No és un tema de joves, ni de frikis, ni “del màrqueting” com he hagut de sentir. És un canvi cultural que es convertirà en paradigma de gestió que haurà de ser tingut en compte,  si o si.

 Es diu que les persones no hem de deixar passar dos graons tecnològics si volem arribar a entendre i usar el següent. Deixar avui de banda el que comporta el món 2.0 – quan ja està en marxa el 3.0- pot ser un greu problema.  No es tracta tant de tenir una web, una intranet o un blog corporatiu, com de conèixer i reconèixer les potencialitats d’aquesta “revolució” que ve de baix, dels joves, dels canvis de relació amb l’entorn, amb els clients, amb els proveïdors… No val a badar: aixequem el cap de la taula, del dia a dia, i observem amb curiositat el nostre entorn; les oportunitats i les amenaces hi son, vulguem mirar o no.

RSE: Model de gestió

L’RSE no són unes bones pràctiques o una acció social, i per tant, no es tracta de comunicar en què o en qui es gasten els diners les empreses, sinó més aviat en com els guanyen. L’RSE tampoc és ni una eina ni un sistema de gestió, sinó un model, una manera d’actuar basada en el convenciment que el diàleg, la transparència, i els principis ètics han de formar part de l’estratègia que ens permeti aconseguir crear valor per als nostres grups d’interès – és a dir, amb qui hem de tenir interès per dialogar i ser transparents:clients, proveïdors, treballadors, accionistes- i així fer créixer el projecte empresarial. 

Fa temps que la càrrega de profunditat que comporta aquest concepte de gestió empresarial socialment responsable en relació a l’estratègia empresarial, la tinc incorporada en el meu discurs com assessor d’empreses i entitats. Però constato que encara hi ha moltes empreses a les que el missatge no els ha arribat o que els ha arribat esbiaixat, i potser per això, hi ha massa persones de l’alta direcció de les empreses que desconfien de la proposta que fa l’RSE, i ho veuen com una moda o com una eina de comunicació. Si aquest fos realment el problema, es soluciona amb més i millor informació,  però en el fons probablement el problema és que massa vegades hi ha por a iniciar un procés de transparència i diàleg.

El Consell de Família a l’empresa familiar

 

La tasca del Consell de família és doble: aconseguir cohesionar les voluntats de la família, i donar les pautes als professionals que dirigeixen l’empresa d’allò que pensa i sent la família.Els dos pilars en els que ha de sustentar-se el bon govern de tota empresa familiar que vol créixer o que vol continuar existint, son el Consell de família i el Consell d’administració.

 

El Consell de família, que és el que avui ens ocupa, permet distingir en tot moment el govern de la família del govern de l’empresa, i serveix per mantenir i potenciar la comunicació entre la família, facilitant un canal de comunicació amb l’empresa. Tanmateix però, el Consell de família és un òrgan de supervisió del Consell d’administració, però que no intervé en la gestió de l’empresa, i encara menys interfereix aquesta gestió. Com veiem, la tasca del Consell de família és doble: per una banda és l’ens que ha d’aconseguir cohesionar les voluntats de la família, i per l’altre és l’òrgan que influeix en la estratègia i en els objectius a mig i llarg termini, donant les pautes als professionals que dirigeixen l’empresa, siguin familiars o externs, d’allò que pensa i sent la família.

Així, els familiars, els consellers i els directius, siguin o no de la família, han d’exigir del Consell de família que els indiqui quins son els valors, quina és la cultura, i que espera la família de l’empresa. Per tant, el Consell de Família hauria de tractar els següents temes:

• Cultura i valors de la família: quin son els valors de la família i sobre quins valors es sustenta l’empresa familiar? quina és la nostre forma de pensar i d’actuar com a família empresària?
• Estratègia de la família: quina és la raó de ser de la nostre empresa i quin son els seus objectius? quina expectativa de futur tenim com a propietaris de la nostre empresa? en quins temes ens hem de posar d’acord com a propietaris pel futur de l’empresa? com podem ajudar a compaginar les aspiracions personals dels membres de la família amb les necessitats presents i futures de l’empresa?
• Estratègies empresarials: quines son les expectatives de creixement de futur que volem assumir? quina rendibilitat esperem tenir del capital invertit? hem d’invertir sempre els beneficis?
• Comunicació: quines regles han d’haver en el Consell de Família respecte del Consell d’Administració i respecte a la Direcció General de cada empresa o Departament? quines regles de joc ha de tenir el Consell de Família per promoure i mantenir la cohesió i l’harmonia familiar?

L’èxit en l’empresa familiar

Entenem que una empresa familiar te èxit quan la relació entre la satisfacció de la família i el benefici empresarial és equilibrada. L’enemic d’aquest èxit és el pas del temps, ja que normalment les empreses creixen i es van fent més complicades de gestionar, i les famílies també creixen i les noves generacions han de trobar el seu encaix. Veiem doncs que el factor clau de l’èxit d’aquests tipus d’empresa és la capacitat que es tingui de gestionar el pas del temps, és a dir, de gestionar correctament la complexitat que significa passar d’una persona o d’una parella d’emprenedors a una societat de fills.

Per evitar que aquesta complexitat acabi amb l’empresa i/o amb la família cal anticipar-se a problemes futurs planificant la successió, definint les regles que tindrà la família empresària, i creant i desenvolupant estructures de govern funcionals adaptades a la complexitat de cada empresa i família. En aquest sentit, els cinc elements estructurals que cal identificar i treballar (Gimeno & Baulenas. ESADE. 2002) perquè son els que donen solidesa a l’empresa familiar, son els següents:

• la institucionalització, i per tant mirarem de saber quin grau de funcionalitat tenen possibles institucions com el Consell de família, el Consell d’administració, o el Comitè de direcció.
• la diferenciació entre empresa i família i per tant quin és el grau de diferenciació laboral, com és repartida la propietat i quina és el grau d’exigència dels familiars treballadors.
• les pràctiques de la gestió, intentant saber quin és el grau de professionalitat i com s’estructura la informació empresarial dins de la l’empresa i la família.
• el nivell de comunicació entre la família i com es superen les possibles diferències i conflictes, i si es tenen regles explícites i en quina mesura es compleixen.
• l’anàlisi de la successió, on estudiem la capacitat emprenedora de la següent generació, la dependència que es te respecte del emprenedor o del líder i si s’ha preparat i com la successió.

Com a conclusió podem dir que com més complexa és una empresa familiar més atenció ha de posar-se en la solidesa de l’estructura, és a dir, més atenció haurem de prestar en la gestió de la complexitat per adequar l’estructura de gestió de l’empresa i la família.

Adaptació al canvi

L’única certesa que hi ha en el món de l’empresa és el canvi

Tots els especialistes en management coincideixen a dir que l’única certesa que avui existeix en el món de les empreses i les organitzacions és que el canvi és el més permanent que hi ha; i l’adaptabilitat de les estratègies empresarials i personals a aquests canvis permanents és l’única recepta per continuar existint. Per tant, el repte per les ONLs és aconseguir que persones preparades del seu col·lectiu comprenguin la necessitat de professionalitzar la gestió, però també, que hi hagi recanvis generacionals que permetin fomentar l’abandonament permanent, sistemàtic i organitzat de comportaments adquirits i d’estratègies anteriors que ajudin a adaptar l’organització al canvi. Una ONL amb un president i una junta directiva eternitzada en el càrrec rares vegades podrà emprendre aquest camí de futur, perquè el més normal es que vulgui gestionar l’avui amb els èxits del passat, i per reeixit que aquest hagi estat, això és el més perillós per la continuïtat d’un projecte.

Món Empresarial . Gener 2008

La importància del coaching

En cada canvi la nostra capacitat per gestionar-lo disminueix
Les persones volem viure en entorns previsibles. Però el mon és canviant, i en cada canvi veiem que la nostra capacitat per gestionar-lo amb èxit disminueix perquè el canvi és més gran i més ràpid i arriba abans d’haver construït l’entorn agradablement previsible. Com a empresaris, o com a professionals, no ens costa assumir que l’única veritat immutable de la gestió empresarial és aquesta necessitat d’adaptació al canvi, però ja fa uns anys que la novetat és el ritme, la velocitat dels canvis impulsats per la tecnologia que fan del món un lloc cada dia més petit. Qualsevol canvi implica, no tan sols la necessitat de formació específica, que també, sinó una evolució de les característiques i actituds personals. El ritme actual de canvis fa que, a vegades, ens sentim incapaços de controlar aquests ritmes i això ens causa temor personal. És aquí on el coaching es fa més útil ja que facilita la gestió d’aquests canvis a través de l’evolució personal del directiu implicat.

Món Empresarial. Març 2008